客戶物流服務方案的設計策略 1.商流和物流相分離

其實質是商流路線與物流線路相分離。一般來說，物流沒有被重視以前，企業(yè)外部的 物流設施和物流活動多數(shù)由供應商或銷售商所承擔，大都在供應商或銷售商附近設置倉 庫或配送點，當接到企業(yè)的訂單或發(fā)貨通知后，由供應商各自把貨品送往工廠或銷售商各 自前往工廠提貨。在這樣的情況下，合同雙方的交易關系、資金的流向與物流是合二為一 的*這樣的做法阻礙了集成物流管理的發(fā)展。根據(jù)物流系統(tǒng)最優(yōu)化的思想,應在合理的 地點設計確保物流系統(tǒng)最優(yōu)的物流中心?物流中心不是僅僅處理某個供皮商或分銷商所 承擔的企業(yè)外部的物流活動，而應處理數(shù)個乃至所有供應商或銷售商所承擔的企業(yè)外部的物流活動。即物流網(wǎng)絡的設計雖與商流有聯(lián)系，但應按物流系統(tǒng)最優(yōu)的原則另行考慮。

例如，通用汽車公司在美國的14個州中，大約有400個供應商負責把各自的產(chǎn)品送 到30個裝配工廠進行組裝，由于卡車滿載率低，使得庫存和配送成本急劇上升。為了降 低成本，改進內部物流管理,提髙信息處理能力，通用汽車公司委托美國潘世奇（Penske) 專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務。

調查了解半成品的配送路線之后，Penske建議通用汽車公司在克利夫蘭(Cleveland) 使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心負責接收、處理、組配半成品，由Penske派員王管理，同 時Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EDI (Electrodeionization)系 統(tǒng)幫助通用汽車公司調度供應商的運輸車輛以便實現(xiàn)JIT(Just-in-Time)即準時制送貨。 為此，Penske設計了一套最優(yōu)送貨路線，增加_應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進外 部物流活動，并運用全球衛(wèi)星定位技術使供應商能隨時了解行駛中的送貨車輛的方位。 與此同時，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實施共同配送的方式，既降 低了卡車空載率，也減少了通用汽車公_的運輸車輛，只保留了一些對Pet^ke所提供的 車隊有必要補充作用的車輛，這樣也減少￥通用汽車公司的運輸單據(jù)處理費用。

案例中的關鍵點是在CkVeland設立了配送中心，從而改變了原來直接從供應商到 工廠的物流模式，實現(xiàn)了商流和物流的分離。

2.延遲策略

無法預測遠期的情況時推遲某項活動，以保持靈活性和適應能力。它包含t

①推遲運送，例如在總倉庫保持較大的庫存水平，當分倉實際缺貨時才補貨，可以結 合 DRP(Pistribution reguriements planning)即配送需求計劃進行；

②推遲生產(chǎn)環(huán)節(jié)，為了減少SKUCStak Keeping iMt)即庫存量單位的數(shù)目，將一些 生產(chǎn)或裝配的環(huán)節(jié)推遲進行

例如，惠普臺式打印機1988年進入市場后，迅速成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之f。 隨著銷量的節(jié)節(jié)上升，庫存的增長也緊隨其后6雖然惠普公司在北美、歐洲和亞太地區(qū)都 有分銷中心，但是臺式打印機的總裝廠卻只設在加拿大溫哥華^完成整機生產(chǎn)后，總裝廠 根據(jù)對未來市場需求的預測，用經(jīng)過大約1個月的時間將整機海運到歐洲和亞太分銷中 心。這么長的提前期導致惠普公司沒有足夠的時間去對快捷變化的市場需求做出反應， 只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。由于歐洲和亞太地區(qū)對臺式打印機電 源供應（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要 求,若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應急，總裝廠不得不將原來為其他地區(qū)準備的打印機拆開 后，再換上與該地區(qū)一致的插座和操作手冊，再重新包裝。為改變這種局面，惠普公司決 定只在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，運送到歐洲和亞太地區(qū)，再由當?shù)胤咒N中心或代理商接到 客戶訂單后加上與當?shù)匦枨笠恢碌淖儔浩?、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整 機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中。這改變了原來由溫哥華總裝廠生產(chǎn)不同型號的 整機，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況，庫存水平從原來的7周庫存量降低到只需 要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3 000萬美元。

3.差異化策略

差異化策略的指導思想是：客戶需求不同，產(chǎn)品特征不同，客戶服務水平也不同。當企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時，不能對所有產(chǎn)品都按同一標準的顧客服務水平來配送，而應按客 戶需求、產(chǎn)品的特點、銷售水平來設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點， 忽視產(chǎn)品的差異性會增加不必要的配送成本。例如，一家生產(chǎn)化學產(chǎn)品添加劑的公司，為 降低成本，按各種產(chǎn)品的銷售量占總銷售量比重進行分類：A類產(chǎn)品占總銷售量的70% 以上，B類產(chǎn)品占20%左右；C類產(chǎn)品則為10%左右。對A類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點 都備有庫存；B類產(chǎn)品只在RDC(Regional Distribution Center)即區(qū)域分發(fā)中心中備有 庫存，而在各銷售網(wǎng)點不備有庫存；C類產(chǎn)品連RDC都不備有庫存，僅在工廠的倉庫才 有庫存。經(jīng)過二段時間運行,企業(yè)總的配送成本下降了 20%之多

4.簡化物流網(wǎng)絡結構和流程

可以采取減少變量，減少中間環(huán)節(jié)，使作業(yè)標準化、產(chǎn)品標準化、模塊化，摒棄過時的 產(chǎn)品種類，削減供應商，減少組織的層次等方法。

總部設在英國的勞拉公司生產(chǎn)婦女和兒童時裝、窗簾和室內裝潢纖維、墻紙、亞麻制 品以及帶有花狀圖案商標的裝飾附件丨。k然它在產(chǎn)品設計和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但 由于其復雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)而面臨利潤下降。在重新組織之前，它有5個大 型倉庫、8家最重要的承運人和10個互不聯(lián)系的管理系統(tǒng)，其結果是從顧客訂貨到向顧 客交貨之間存在漫長的時間、龐大的存貨，以及太多的缺貨。UPS物流部門提出的解決 方案的關鍵點就是削減倉庫，由原來的5個大型倉庫削減為1個倉庫，采用統(tǒng)?^的信息系 統(tǒng)和統(tǒng)一的運輸。

3.3.7客戶物流服務方案的設計案例

本節(jié)以某第三方物流公司與某汽車制造商洽談物流服務合同的過程來說明物流服務 項目的一般設計過程。

第一步??某汽車制造公司（G)和某第三方物流服務公司（L)達成物流項目的目標 第二步：G公司與L公司共同為設計提供基本信息:J

①制造數(shù)據(jù)；

②零部件數(shù)據(jù)；

③包裝信息；

④生產(chǎn)率數(shù)據(jù)；

⑤成本數(shù)據(jù)。

第三步：G公司與L公司確認數(shù)據(jù),并對用于設計過程的特殊變量達成共識。 第四步：L公司的管理層根據(jù)上述數(shù)據(jù)與信息，用L公司的資源設計出幾套方案。 第五步：G公司與L公司審閱設計，并根據(jù)要求作出修改，例如：

①收貨路線；

②收貨順序；

③時間計劃(起始時間）；

④按千米計算的運費和運行距離； 人、|

⑤裝貨規(guī)則；
⑥貨物堆放規(guī)則；

⑦現(xiàn)場外的存儲需要；

⑧排序與計量；

⑨貨架回收問題。

第六步：L公司作出下列系統(tǒng)報告：

①掛車圖；

②線路計劃；

③設備使用表等。 讀

第七步：G公司與L公司對最初可選的物流設計進行評估，在生產(chǎn)控制、物流和采購 方面得到認可。

第八步：L公司投入資源進行物流設計：

①拖掛車；

②欄桿；

③司機安排；

④人員安排；

⑤購買服務等t

第九步?? L公司作出詳細的作業(yè)計劃：

每一條線路的計劃;

@交接計劃；

③原材料物流與銷售物流的集運中心，標準工作程序(如舉可采用)；

④標準轉軌工作計劃；

⑤掛車提供計劃1通

第十步：L公司提供各種方案的價格比較，包括資金需求。

第十一步：L公司獲得G公司最后的認可，作出實施的時間計劃。

第十二步：L公司通知所有參與物流系統(tǒng)實施的部門，組成±作組。

3.4第三方物流服務方案的持續(xù)改進

第三方物流服務方案的持續(xù)改進目的就是使得整個價值鏈不斷增值，從而使得整個 供應鏈不斷增強在市場中的競爭優(yōu)勢。

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